6月20日-6月21日，我参加了章义伍老师关于《企业运营与流程管控》的培训课程，对管理有了一些自己的想法和心得，下面我与静安的各位家人们作一个分享。

首先，建立有效的管理体系很重要，组织、流程和绩效，缺一不可；

我始终认为，一个企业的管理，不是渴望英雄的出现，而是应该从机制体系考虑，一个企业好比一个机器，要想让机器运转，就必须建立组织有效分工，必须建立流程明确权限，必须通过绩效明确责任。

1、  组织建设是要通过明确法人治理，建立企业运营体系和业务体系来实现的，简单而言，一个企业必须有清晰的股权结构以及所有者、经营者之间的治理关系，必须建立业务式横向或者事业部式纵向的组织分工和结构，必须建立业务运转的方式和责任。简单而言，就是要建立有效的组织架构、组织岗位职责和分工，组织权限和责任。

2、  流程是非常关键的，流程再造应该包含几个要素，一个是流程的发起者，一个是流程的终结者，一个是流程过程的工作内容和控制，还有一个是流程如何畅通和保障，在实际管理中，有的公司的流程是好看不好用，表格一大堆，流程一大堆，简单的事情复杂化，反倒让工作更加繁琐，陷入流程困境。

3、  授权其实是和流程有机结合的，流程的终结者就是控制者和责任者，当然授权必须和监督机制、绩效考核结合起来，谁享受权利，谁就必须承担责任。岗位的职责和能力要发挥最大化，领导者、管理者和执行者要各司其职，各显其能。

其次，企业运营中领导、管理者与执行者的关系

企业管理以前有两个观点，一个是管理下沉，一个是细节决定成败。从单点来讲，这些管理都没有错，但是从一个企业整体管理来势，他就有些以偏概全了，企业管理就好象小宝宝走路一样，你如果总是呵护着你的手下，总是扶着他，不放手，那你的手下永远也无法独立工作，你的管理下沉只会导致上级累死，手下闲死的笑话，企业管理也好比走路，如果我们只会低头走路，不会抬头望路，只关注脚下的陷阱和石头，我们很有可能走入到了绝境而不自知。在企业组织里面，是有不同的层级和分工的，而岗位的职责就管理有效的体现，在企业内部一般都有三个层级，领导者、管理者和执行者，这三个层级是有机结合的。

1、  领导，从字眼上看，就是领明方向，工作指导，因此，领导是作为战略层面的，他需要确定企业未来不同阶段的发展方向，必须为企业年度的整体运营和策略思考做出决断。领导的核心就在于定方向，需要建立体系系统，需要树立榜样和风气，需要在用干部的时候授权，发挥干部的主观能动性，需要不断了解市场动态趋势，适当变革创新，调整企业整体行为；

2、  管理，从字眼上看，就是管人理事，如何将领导的任务制定战术策略，如何将领导下达的任务分解给每一个手下，建立制度、激励和处罚，并注重过程管理，紧盯和控制，实现任务达标就是管理者的工作，管理者的核心就是将领导的想法分阶段的去实现；

3、  执行，从字眼上看，执是抓住和把握，行就是行动，因此执行者就是将具体的工作分到人、时间，同时分配资源，解决具体的问题，执行者最重要的是要关注细节，避免洛伦斯的蝴蝶效应的发生。

领导、管理和执行，这三个不同层次只有建立不同的高度和思维方式，才能够实现岗位能力和效率最大化，才能够真正确保企业机器的良性运转。当然，领导、管理和执行也不是绝对的，领导有时候也要深入基层，了解和参与执行情况，为决策提供参考，领导也需要帮助管理者建立系统，同时领导者也要做好自己分管板块的管理，领导者和管理者有时候并非一分为二的。而管理者在关键的工作中也是以身作则，身先士卒的，管理者有时候也是执行者。同时，执行者和管理者在工作中也会参与思考企业发展方向，参与战略的研究和建议，这时候，他们也需要具备领导者思维。

最后，如何让授权与流程最好对接

1、授权与流程控制相结合

授权是上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程，但无论是工作事项授权还是资金权限授权，都不是权力的转移。公司不论大小，都会存在领导者、中层管理者、执行者之间的授权与被授权，而建立良好的控制机制（尤其是流程控制），是防止权利失控，让授权者放心的必要手段。

授权者最担心的是不能掌握下属的工作进程，恐怕下属误事。通过设定流程节点（规定任务完成时间和效果）、每周工作进展表、重点事项短信汇报等方法可以让授权者随时了解工作动态，便于发现问题后及时纠偏。

2、好授权与好流程

授权的工作一般都是临时性的，好的授权应该明确职责并提升效率。企业如果有好的流程，就能避免因个人的经验、态度、责任心而影响对工作的理解，固定的流程、制度能够保证员工以最快的速度进入角色，避免业务断层。

通过两天的培训，我觉得培训最大的作用是开拓思维，汲取经验，管理是无形的，运用之妙，在乎其中。现在的我最需要的是认清自己，转变思维，多站在公司的角度去看待问题，把自己放在一个管理者的角度来思考问题，多考虑公司的前景和利益，而不局限于个人空间。